با توجه به درک ناصحیح خیلی از افراد در ایران تلاش کردیم تا با نشان دادن نمونه هایی از شکست پروژه های گیمیفیکیشن، مسیر درستی در اختیار خوانندگان سایت قرار دهیم. یکی از 4 کاربرد مهم گیمیفیکیشن در زمینه منابع انسانی است و یکی از قسمتهای مهم منابع انسانی، بحث استخدام است. در این مقاله قصد داریم تا نمونههای شکست گیمیفیکیشن استخدام را بررسی کنیم.
سناریو اول استخدام
رهبر سازمان میخواهد انگیزه متقاضیان استخدام را افزایش دهد. آن هم به این شکل که تا قبل از درخواست نهایی به بررسی وب سایت استخدام پرداخته و از طریق آن، اطلاعات بیشتری را در مورد تاریخ، ارزشها و دیدگاههای سازمان به دست آورند.
برای انجام این کار، تصمیم گرفته شد تا عناصر گیمیفیکیشن را به وب سایت استخدام اضافه کنند. روال کار به این صورت است که متقاضیان وارد سایت میشوند و برای بازدید از بخشهای مختلف سایت و تکمیل درخواستشان، امتیاز و نشان دریافت میکنند. این امتیازات در تصمیم گیری استخدام تأثیر ندارند، اما سازمان امتیازات را در سایت نمایش میدهد تا متقاضیان بتوانند میزان پیشرفت خود را پیگیری کنند.
سمت تاریک گیمیفیکیشن این سناریو استخدام
یکی از بزرگترین مسائل این رویکرد این است که پاداشها با اهداف سازمان برای یادگیری بیشتر در مورد سازمان مطابقت ندارد. در عوض، صرفا بازدید از سایت، خود یک پاداش است. احتمالا سازمان میخواهد متقاضیان، بخشهای مختلف سایت را ببینند تا قبل از شروع روند درخواست، با سازمان آشنا شوند. هدف نهایی در این مورد میتواند موجب جذب کاندیداهای قوی شود اما به علت کمبود دانش در مورد سازمان، این هدف محقق نمیشود.
هدف دیگر این است که متقاضیان یک پیش نمایش از شغل واقعی خود داشته باشند تا سازمان مطمئن شود کسانی که درخواست کار میدهند، شناخت واقعی از سازمان پیدا کرده و با گردش کار آشنا هستند. بنابراین، کسانی که با ارزشها و چشم اندازهای سازمان سازگار نمیشوند، خود را از فرآیند استخدام خارج میکنند.
در هر دو مورد، هدف اصلی، ایجاد انگیزه متقاضیان برای یادگیری در مورد سازمان از طریق مطالب ارائه شده در وب سایت شرکت است. تلاش سازمان برای شکل دادن رفتار افراد، با دادن پاداش و بدون تضمین اینکه پاداشها منجر به استخدام خواهد شد، امری بسیارخطرناک است.
این کار، ممکن است موجب کاهش انگیزه افراد جویای کار گردد. ما میتوانیم بگوییم که این سازمان تلاش میکند تا از شایستهسازی عملیاتی برای شکل دادن رفتار به گونه ای استفاده کند که متقاضیان ببینندکه یادگیری در مورد سازمان با این پاداشها مرتبط است. سپس متقاضیان را برای کسب پاداش بیشتر تشویق کند.
اشتباه شرکت در این سناریو استخدام
با این حال، سازمان به جای اینکه یادگیری متقاضیان را به عنوان رفتار هدف در نظر بگیرد، مرتکب اشتباه رایجی شده و تنها کلیک کردن روی لینکهای متعدد را هدف خود قرار داده است. به منظور ایجاد انگیزه در یادگیری سازمانی، باید در ازای کسب دانش توسط افراد، پاداش داده شود. برای این کار میتوان به متقاضیانی که وبسایت را مشاهده کرده و نمره بالایی در آزمون دانش کسب کرده اند، امتیاز داد.
یک مشکل اضافی در این زمینه، این است که نمرات داده شده به یک متقاضی در نهایت میتواند اطلاعات متناقضی را به متقاضیان ارائه کند. این سازمان به افراد جویای کار در وبسایت خود پاداش میدهد، اما این پاداشها در تصمیمگیری استخدام نقشی ندارند.
درنتیجه میتواند برای بسیاری از متقاضیان گیجکننده باشد زیرا آنها به امید به دست آوردن شغل، از سایت شرکت بازدید کرده و فکر میکنند که راهی در جهت تقویت شانس قبولی در استخدامشان است.
بدون تاثیر امتیازات در استخدام، این امتیازات واقعا چیزی نیستند. این موضوع به نظریه «تاثیر امید بر انگیزه روم» دلالت دارد. به طور خاص، یکی از اجزای اصلی تغییر رفتار، این است که توجه بازیگر پاداش را ارزشمند میکند. در این مورد، امتیازات و نشانهای ارائه شده ممکن است برای یک فرد جویای کار ارزش بسیار کمی داشته باشند.
با هر مداخله گیمیفیکیشنی که انجام میشود، باید نتیجه را در نظر بگیریم و اینکه آیا این رفتار، نتیجه مداخله پیشنهاد شده است یا خیر. اگر مداخله نتواند رفتار را تغییر دهد، باید اندازه گیری کرده و رویکرد دیگری را در نظر بگیریم.
سناریو دوم شکست گیمیفیکیشن استخدام
سازمان میخواهد متقاضیان، زمانی که درخواست میدهند، احساس هیجان بیشتری داشته باشند و مایل است که پیشنهادات شغلی دریافتی را جذابتر کند. برای انجام این کار، مدیر عامل شرکت پیشنهاد کرده است که متقاضیان در طول فرآیند درخواست با یکدیگر رقابت کنند.
او ادعا میکند که این روند فرآیند درخواست را برای متقاضیان جالبتر میکند و جو رقابتی ایجاد کرده تا کسانی که پیشنهادات را دریافت میکنند، تشویق شوند تا سریعا به آنها پاسخ دهند. بدین منظور سیستمی طراحی شده است که در آن متقاضیان با یک نام کاربری ناشناس وارد سیستم شده و سپس امتیازات دریافتی از بخش های مختلف سایت را به صورت باتری دریافت میکنند.
این امتیازات شامل امتیازات حاصل از درخواست، تستهای دانش، تست شخصیت و سایر دستگاههای انتخابی باشد. امتیازات را براساس عملکرد خود دریافت کرده و امتیاز کلی خود را بر روی یک جدول رده بندی میبینند و همهی متقاضیان قادر به دیدن آن خواهند بود. مدیرعامل این را به عنوان یک برنامه امیدوار کننده میبیند و بسیار مشتاق است تا متقاضیان بخشها را تکمیل کرده و براساس جدول ردهبندی بتوانند درخواست استخدام خود را تکمیل کنند.
سمت تاریک گیمیفیکیشن استخدام در این سناریو
اولین مشکل عمده این سناریو، مسائل انگیزشی مشابه سناریوی اول است. این سازمان میبایست کسانی را انتخاب کند که به سوالات پاسخ درستی داده باشند، نه فقط بر اساس عملکردشان در جدول برندگان. این مسئله علاوه بر این به ادبیات ادعایی متقاضی نیز مربوط میشود که متقاضیان پاسخهای دروغین داده و این پاسخها بر شرایط انتخابشان موثر واقع می شود. یک متا آنالیزور اخیرا نشان داد که رتبهبندی شخصیت افراد براساس اعتبارشان به میزان زیادی به رتبه بندی آن ها در جدول بستگی دارد. (یعنی جدول رده بندی روی ذهنیت افراد تاثیرگذار است)
افراد اغلب خود را به ظاهر مطلوبتر نشان میدهند که این امر میتواند اثربخشی اقدامات انتخاب را کاهش دهد. اگر چه تقلید به طور کلی اطلاعاتی را درباره شخصیت فرد به ما میدهد. احتمالا عاقلانه نیست که یک مداخله با متقاضیان جعلی ایجاد کنیم، همانطور که میدانیم افراد میتوانند رتبه بندی ها را دور بزنند.
ایجاد انتظار اشتباه در متقاضیان استخدام
مسئله دوم که پیش بینی میکنیم این است که ما میتوانیم مداخله گیمیفیکیشنی را به گونهای تعریف کنیم که متقاضیان در حین برگزاری مذاکرات حقوق و دستمزد، از جداول رده بندی به نفع خود استفاده کنند. بهترین متقاضیان در حین استخدام کسانی هستند که دیرتر از دیگران وارد فرآیند شدهاند یا زمانی که آنها اطلاعات منفی در مورد شغل دریافت میکنند باز هم درخواست استخدام می دهند.
اگرچه هیچ مطالعه ای در مورد استفاده از مداخلات گیمیفیکیشن در استخدام انجام نشدهاست، تصور می شود که افراد جویای کار بر این باور باشند که اگر آنها در بالای جدول رده بندی باشند، بهترین انتخاب سازمان بوده و به عنوان مثال انتظار بهره مندی از حق بیمه را خواهند داشت.
بنابراین، متقاضیان نباید انتظار پرداختهای بالاتر یا مزایای بهتری را داشته باشند، بلکه میتوانند امیدوار باشند که سریعتر برای مصاحبهها و تضمین پیشنهاد شغلی خواهند رفت. اگر متقاضیان با امتیاز بالا در جدول رده بندی متوجه شوند که سازمان قادر به برآورده کردن این انتظارات نیست، سازمان باید سریعا موضع خود را نسبت به متقاضیان تغییر دهد.
چرا؟ تا مورد سوء استفاده متقاضیان قرار نگیرد. به طور خلاصه، این مداخله به احتمال زیاد اثراتی که مدیرعامل در نظر دارد را شامل نمیشود، زیرا رفتارهای ناخواسته ای سبب ایجاد انگیزه در متقاضیان شده تا با اطلاعات بیشتری نسبت به استاندارد تنظیم شده، بتوانند به عنوان اهرم بر علیه سازمان در انتخاب فرد مورد نظر به کارگیرند.
سناریو سوم در زمینه استخدام سیستم معرفی
در روش سیستم معرفی، یک کارمند یک امتیاز برای هر متقاضی که به سازمان معرفی کند کسب میکند و اگر آن فرد معرفی شده استخدام شود، آن کارمند ۱۰ امتیاز اضافی نیز دریافت میکند. یک جدول رده بندی نیز بر اساس مجموع امتیازاتی که هرکارمند دریافت کرده ایجاد شده تا کارمندان بتوانند خود را با همکارانشان مقایسه کنند.
مدیر منابع انسانی معتقد است که این جدول ردهبندی انگیزهای را در کارمندان ایجاد میکند تا افراد بیشتری را به سازمان معرفی کنند و پیش بینی میکند که این تاثیرات در درازمدت بر بهره وری نیروی کار تاثیرگذار خواهد بود.
سمت تاریک گیمیفیکیشن سناریو سیستم معرفی
سیستم معرفی اینچنینی دوباره این مسئله را نشان میدهد که آیا رفتار مورد نظر واقعا در ایجاد انگیزه تاثیرگذار است یا خیر. اسکینر نشان داد که برای تغییر رفتار، تقویت کننده باید مستقیما به رفتار مورد نظر مرتبط باشد.اگر رفتار مطلوب از نظر سازمان این است که کارمندان افرادی را معرفی کنند تا در سازمان استخدام شوند، پس باید به صراحت به کارمندان بابت معرفیشان پاداش داده شود.
اگر چه در ظاهر این مشکل وجود دارد که چگونه یک کارمند میتواند فردی را برای موقعیتی انتخاب کند، اما شناسایی یک دوست یا آشنای معرفی شده توسط یک کارمند که بیشتر به موارد مورد نظر مدیر نزدیک باشد در مقایسه با انتخاب یک نفر از میان تعداد زیاد متقاضیان نامناسب بهتر است.
مسئله این است که ایجاد یک جدول رده بندی مانند بالا، میتواند کارکنان را از وظایف شغلی منحرف کند. اگر چه بهرهبرداری از کارمندان برای بهبود استخدام میتواند یک روش ارزشمند باشد، ولی معمولا مسئولیت اولیه کارکنان نیست. پس باید مراقب باشید تا اطمینان حاصل شود که حواس کارکنان را پرت نکند.
در مورد سیستم معرفی، امتیازات فقط یک پاداش اجتماعی را برای حضور در یک جدول رده بندی را بالاتر میبرند، نه پاداش ملموس مانند جبران خسارت. اگر کارمندان به اهداف مرتبط با شغل خود دست یابند انگیزه بیشتری خواهند داشت، ولی این نباید کارمندان را از وظایفشان منحرف کند.
با این حال، این را باید در نظر گرفت که انگیزه کارکنان برای انجام این کار خارج از وظایف شغلیشان باشد. همچنین پاداشها باید وزن داشته باشند تا نشان دهد که سازمان میخواهد تا کارمندانش به سمت انجام این کار حرکت کنند.
از طرفی این سناریو نیز به نظریه روم برمیگردد که نشان میدهد اگر کارمند پاداش را به عنوان امری ارزشمند و براساس تلاش خود برای ارجاع متقاضیان مرتبط کند، انگیزهای برای شرکت در آن خواهد داشت. باز هم، مسئله کلیدی که در هنگام تلاش برای انگیزش کارکنان در نظر گرفته می شود، شناسایی رفتار مورد نظر است.
سناریو سوم آموزش افراد تازه کار
یک شرکت فعال در حوزه فناوری اطلاعات، در فرآیندی داوطلبانه به آموزش افراد تازه کار در بستر وب میپردازد تا عملکرد افراد جدید استخدام شده در سازمان را بهینه نماید. این فرآیند شامل آموزش در زمینه موضوعاتی مانند ارزش های اصلی سازمان، تاریخچه سازمان و عملکرد بخش های مختلف سازمان است.
سازمان متوجه شده است که مشارکت در وب سایت در سالهای اخیر کاهش یافته است. رهبران سازمان معتقدند که اگر کارکنان را به تکمیل این فرآیند مجبور کنند، در برابر فرهنگ تصمیم گیری آزادانه شرکت عمل کردهاند، اما امیدوار هستند که ایجاد وب سایت جذاب تر احتمال حضور کارکنان را افزایش دهد.
بدین منظور مدیران تصمیم گرفتند پیشرفت را از طریق داستانی در وب سایت تحت عنوان ماجراهای یک شوالیه به نمایش گذارند. “شوالیه” نیاز به تکمیل “ماموریت” دارد تا بتواند به مراحل بالاتر برسد و بازی را ببرد. بدین منظور از ماژولهای مختلفی در وب سایت استفاده میشود تا به پیشرفت بازی کمک کند. هنگامی که کارمند، یک تلاش را به طور کامل انجام دهد، او یک پاداش از “پادشاه و ملکه”(مدیران شرکت خود) به جهت انجام مطلوب کار دریافت میکند.
سمت تاریک گیمیفیکیشن سناریو آموزش افراد تازه کار
با پیاده سازی این مورد دو مسئله مهم به وجود میآید. اول اینکه هدف نهایی این است که کارکنان در مورد سازمان یاد بگیرند، اما این مداخله گیمیفیکیشنی مستقیما قابل اندازه گیری نیست و یا به طور مستقیم انگیزه افراد را تحریک نمیکند.
ساختار پاداش در فرآیند نیز تنها شامل پاداش تکمیل ماژول هاست (که ممکن است فقط با چند کلیک بر روی ماوس به دست آید) و در واقع یادگیری در مورد سازمان و استفاده از این اطلاعات مورد توجه نیست. درحالیکه هدف اصلی تقویت رفتار افراد است. اگر یادگیری اندازه گیری نشود، نمیتوان به ازای آن به طور عادلانه پاداش داد.
شاید مهمتر از همه، بدون اندازه گیری یادگیری، سازمان نمی تواند تعیین کند که آیا فرآیند درون سازمانی به طور موثر واقع شده است یا خیر.اگر این توضیحات برای شما عجیب بود باید بگوییم که مهم ترین اشکالی که به گیمیفیکیشن در بحث آموزش گرفته شده است این است که ممکن است باعث حواس پرتی کاربر شود و از ارزش هایی که قصد تقویت آن ها را داریم کاربر را دور می کنیم!
برای بهبود این مداخله، مداخلههای گیمیفیکیشنی باید حداقل شده و پس از پایان هر دوره آزمون عملکرد گرفته شود. پس از آزمون عملکرد می توان رفتار تقویت شده در جهت تشویق کارمندان را مورد بررسی قرار داد.
مشکل دوم این که این نوع استفاده گسترده از بازی داستانی ممکن است توسط کارکنان قابل قبول نباشد. به گفته محققان در ادبیات دنیای مجازی، نگرش کارآموزان نسبت به دنیای مجازی ضعیف است که به علت نوآوری آنها ممکن است به طور غیرمستقیم و منفی بر روی واکنشهای یادگیرنده تاثیرگذار باشد.
تحقیقات آزمایشگاهی نشان میدهند که بهتر است مداخلات گیمیفیکیشنی اطلاعات و نگرشهای شخصی افراد را که به طور مستقیم به محل کارشان مرتبط است، جمع آوری نمایند. به عنوان مثال داستان بازی میتواند کارکنان را برای جمعآوری بهترین قطعات سخت افزاری شرکت تشویق کند. از این روش میتوان با هدف «جمع آوری» اطلاعات به منظور تست محصول استفاده کرد.
سناریو چهارم در زمینه آموزش افراد تازه کار
یک سازمان برای کارکنان جدید خود قبل از شروع به کارشان، یک برنامهی آنلاین آموزش یک هفتهای را برگزار کرده، بازخوردها نشان میدهند که برنامه استخدام افراد جدید، خستهکننده بودهاست. سازمان برای اینکه فرآیند را جذابتر کند تصمیم گرفت تا برای کارکنان خود یک کاراکتر سه بعدی را به عنوان آواتار ایجاد کند تا وضعیت روزانه کارکنان را نمایش دهد.
سپس میزان موفقیت افراد، روی آواتار مشخص شود. در این میان کسانی که سوالات بیشتری را به درستی پاسخ دهند، امتیاز بیشتری را دریافت کرده و در پایان دوره به عنوان برندگان، معرفی خواهند شد.
مشکلات بالقوه
سازمان بهتر است مکانیزمی برای نظارت بر روند آموزش کارکنان داشته باشد تا مطمئن شود که کارکنان سطح مناسبی از دانش و مهارت را به دست آوردهاند. با این حال، هنوز نگرانی وجود دارد که آیا ممکن است عناصر بازی ذهن کارکنان را از انجام وظایفشان به سمت موارد دیگری منحرف کنند؟!
در این میان باید گفت که بلی، افرادی که به همه چیز کم توجهاند، اگر در چنین دورههای آموزشی شرکت کنند، از کار خود باز خواهند ماند.
علاوه بر این، شبیه به شیوه رفتار توده ای (یا «سر و صدا») تأثیر مخربی بر حفظ اسرار سازمان میگذارد، یک کارمند جدید که در سیستم گیمیفای شده غوطه ور می شود، به سرعت میتواند به تمام محتوای سازمان در مدت زمان کوتاهی دسترسی یابد که این همچون شمشیری دو لبه برای سازمان محسوب میشود، زیرا از سویی سبب تسریع در آموزش افراد خصوصا افراد جستجوگر شده اما از سوی دیگر حضور برخی از افراد از نوع مخرب میتواند آثار سوء در پی داشته باشد، چرا که این دسته از افراد هنوز تعهد لازم به سازمان را ندارند (عدم وجود معنای حماسی).
مسئله دیگری که سازمان ممکن است با آن مواجه شود، این است که آیا انگیزهای که در پی استفاده از آواتار به دست می آید تنها محدود به روز اول است، به خصوص برای کارمندان مسن که ممکن است نسبت به کارآموزان جوانتر چندان با فناوری آشنا نباشند.